Neviditelný pes  |  Zvířetník  |  Ekonomika  |  Věda  |  SciFi Pátek 12.3.2004
Svátek má Řehoř




  Výběr z vydání
 >DOLLY BUSTER: Porno háže ručník do ringu
 >POLITIKA: Majestát prezidenta káže nelhat
 >MÉDIA: Hloupost, nebo korupce?
 >NÁZOR: Vytváří se znovu umělé přehrady?
 >RODINA A PŘÁTELÉ: Zlatá padesátá - Sáňkování v Riegráku
 >PSÍ PŘÍHODY: Ten lotr mi zase dal!
 >ZDRAVOTNICTVÍ: Motol
 >PENÍZE: Z úředníka obchodníkem
 >POVÍDKA: Pult plný desertérů a zákusků
 >POLITIKA: Prezident Klaus provokuje ?
 >EVROPA: Co je "pravé"?
 >ŠAMANOVO DOUPĚ: Národnost NATO
 >ŽERTÍK: Slunce na podlaze
 >RODINA A PŘÁTELÉ: Je těžké být pamětníkem
 >PSÍ PŘÍHODY: Zmýlená neplatí

 >>> HLAVNÍ STRÁNKA  >>  Ekonomika  
 
12.3. PENÍZE: Z úředníka obchodníkem
Martin Zika

Od chvíle, kdy do českých bank začali vstupovat zahraniční vlastníci, oblast pracovních sil v bankovnictví prochází výraznými změnami. Nejenom že se začalo propouštět, protože noví majitelé měli maximální zájem na efektivitě firmy a co největším zisku. S tím, jak se měnily obchodní modely bank, rostlo konkurenční prostředí a na zaměstnance začaly být kladeny nejen vyšší, ale i nové nároky.

"Banky dnes za větší počet bývalých zaměstnanců přijímají méně nových, ovšem kvalitnějších," vysvětluje Blake Wittman, konzultant personální agentury Synergie, "za dva až tři přijmou jednoho efektivnějšího." Personalisté z bank jsou ale opatrnější. Česká spořitelna v posledních dvou letech sice propustila přibližně 4000 zaměstnanců, ale zároveň vytvořila mnoho nových pracovních míst, například v nových call centrech či IT. Podle Aleny Wollerové, ředitelky úseku lidské zdroje České spořitelny, banka určitě hledá vyšší kvalitu u nových zaměstnanců, ovšem nelze jednoznačně říct, že by současné propouštění mělo za cíl snižování stavů.
Propouštění zaměstnanců po vstupu nových vlastníků probíhalo napříč všemi segmenty. "Výrazně se dotklo především podpůrných útvarů (marketing, personalistika, platební operace, či interní audit), ale i pobočkové sítě. V současné době však jde jen o zeštíhlování ústředí, nikoliv poboček," říká Ivan Zavadil, výkonný manažer řízení lidských zdrojů ČSOB.

Posilovány jsou naopak oblasti obchodu a kontaktu se zákazníkem. Podle Wollerové se dřív se slovy jako orientace na klienta či přístup k zákazníkům příliš nepracovalo a pracovníci bank sami sebe nevnímali jako ty, kteří by měli "dělat byznys". "Bankovnictví se donedávna tvářilo jako elitní oblast podnikání a u některých pracovníků vznikla mylná paradigmata. Už jen smířit se s tím, že si bankéř musí osvojit stejné dovednosti jako obchodníci z jiných oblastí podnikání," říká Jana Riebová, ředitelka oddělení lidskych zdrojů HVB Bank. S jistou nadsázkou se dá říct, že se banky dříve chovaly jako servisní organizace, které svým klientům zprostředkovaly požadovaný produkt. Dnes se ovšem již chovají jako skutečná obchodní firma, zkoumající, který produkt klient ještě nemá, aby ho vzápětí přesvědčily o jeho nezbytnosti.

Jiné dovednosti?

Investice do školení: vyplácí se?

Stále rostoucím nárokům na zaměstnance banky vycházejí vstříc zajišťováním různých školících programů. Na zvyšování kvalifikace pracovníků ročně bankovní ústavy dávají přibližně 3 - 4 % z celkových personálních rozpočtů, což rozhodně nejsou zanedbatelné peníze. V České spořitelně zůstává investovaný podíl v posledních pěti letech stejný, přibližně 4 %, ovšem celkový rozpočet neustále roste. ČSOB naopak "vzdělávací" částku snižuje, ale zatímco dříve absolvovaly stovky zaměstnanců stejné typy školení, dnes je systém mnohem adresnější, podle toho, co daný člověk skutečně potřebuje, vysvětluje Ivan Zavadil.
Nelze jednoznačně říct, zda banky preferují interní, či externí způsob vzdělávání svých zaměstnanců, nicméně se zdá, že interní školení získává postupně větší váhu. Banky si samy zajišťují trénink například v oblastech znalostí bankovních produktů a systémů či zaškolování nováčků. Naopak rozvíjení měkkých dovedností přenechávají externím dodavatelům, protože vlastní síly by se jim jednoduše nevyplatily.

"V měření toho, jak se nám prostředky vložené do školení zaměstnanců vyplácejí, máme ještě velké rezervy," přiznává Jana Riebová. "Nicméně jsme nikdy nepochybovali, že jsou tyto investice nutné", dodává. ČSOB jako nástroj měření organizuje "mystery shoppingy", v rámci nichž se zkoumá, jak si vzali zaměstnanci k srdci například školení prodejních dovedností. "Ovšem změřit, zda se investice vyplácí, jde velmi těžko," myslí si Zavadil. S tím souhlasí i Alena Wollerová, která nicméně podotýká: "Úspěšnost takové investice se nejlépe projeví rostoucí spokojeností klientů."

Z pracovníků poboček se dnes stávají poradci, kteří musejí obsáhnout podstatně větší záběr než dříve. Teoreticky by totiž měli znát všechny produkty, které se navíc často obměňují. A lidé s "jen" profesními dovednostmi už dnes v bankovnictví neobstojí. "Klademe stále větší důraz na chuť ´kopat´ za firmu, učit se novým věcem a také na tzv. měkké dovednosti jako je emoční inteligence," říká Wollerová. Podle ní se zhruba před třemi až pěti lety testovaly zejména profesní dovednosti, dnes se v tomto směru hodně důvěřuje životopisům a především referencím.

Riebová potvrzuje, že význam měkkých dovedností roste, také proto, že jejich rozvíjení je obtížné, nákladné a trvá mnohem déle než rozvoj profesních dovedností. Hlavní roli by měly hrát především flexibilita a otevřenost změnám. Ty podle Riebové bývají dobře rozvinuty u kandidátů, kteří v průběhu své profesní kariéry prošli více firmami a ještě lépe více oblastmi podnikání. "Tito lidé přinášejí do firmy důležité nefinanční znalosti a dovednosti, například v oblastech projektové práce, strategického plánování, marketingu, řízení změny, vedení lidí a podobně," vysvětluje Riebová.

V bankovnictví se tedy v poslední době začínají objevovat lidé z jiných oborů, což dříve nebylo téměř myslitelné. Potvrzuje to i Wittman, podle něj se ovšem primárně týká oblastí IT a obchodu. Je zřejmé, že v souvislosti se vstupem České republiky do Evropské unie budou kladeny větší nároky také na mobilitu zaměstnanců, jazykovou vybavenost či zvládání kulturních rozdílů.

Kolik dnes bankéři stojí

V oblasti mezd je podle Blakea Wittmena možno na trhu vysledovat dva důležité aspekty. "Především v podstatě skončila doba, kdy velké banky platily manažerům přehnaně nafouknuté mzdy," říká Wittman. "Za druhé, rostou platy lidí na středních pozicích, z rozmezí 20 - 40 tisíc korun na 30 - 50 tisíc korun, byť relativně pomalu," dodává. To potvrzují i bankovní personalisté. "Výrazněji stoupají platy pracovníků na obchodních pozicích, naopak u některých rutinních činností došlo ke stagnaci," říká Ivan Zavadil. "Jde o reakci na vývoj na trhu práce a o důslednější vyhodnocení přínosu, jímž jednotlivé profese přispívají k hlavním obchodům a tím i k ziskovosti," dodává. Podle Riebové je také důležité motivovat specifické, ale klíčové skupiny zaměstnanců. Z těchto změn budou těžit především experti z oblasti řízení rizik, informačních technologií nebo ty zaměstnanci, se kterými se v budoucnu počítá do vrcholových manažerských pozic.

Propuštěným pomáháme

Nadbytečné zaměstnance banky odejít s prázdnou většinou nenechají. Mají pro ně připravené různé formy pomoci, od zprostředkování rozhovoru s psychologem až po finanční podporu. "Bankovní domy mají zájem na tom, aby před okolním světem nevypadaly ´nelidsky´," myslí si Petr Kadlec z agentury Hay.
V České spořitelně funguje od roku 2000 Program pomoci, který mohou využít pracovníci propuštění z organizačních důvodů. Ten obsahuje jednak psychologickou pomoc, kdy zaměstnanci pomáhá externí konzultant vyrovnat se se situací a zorientovat se na trhu práce. Jedná se totiž často o lidi, kteří pracovali v bance více let a protože se doba mění, oni nejsou na změnu připraveni. "Obecně pak mají lidé problém sami sebe dobře prodat," domnívá se Alena Wollerová. Druhou částí "balíčku" je finanční pomoc ve formě příspěvků do penzijního připojištění po období, než člověk najde práci. Podle Wollerové mají v České spořitelně propouštění lidé stejné podmínky bez ohledu na pozici či region. Rozdíl je pouze v tom, že psychologická pomoc pro lidi na vyšších pozicích je individuální, zatímco pro ostatní zaměstnance probíhá ve skupinách po přibližně čtyřech lidech. "Pokud jde o případné odstupné, řídí se příslušným nařízením zákona a kolektivní smlouvou," říká Wollerová.
ČSOB přistupovala podle Zavadila k nadbytečným pracovníkům velkoryse, ovšem zjistila, že je třeba zaměřit se na konkrétního nadbytečného zaměstnance a ne poskytovat neadresné rekvalifikace. Nyní nabízí Program shody, v rámci něhož může propouštěný po určité období čerpat řadu zaměstnaneckých výhod i po opuštění banky. V některých případech může být například vyplaceno "sociální odstupné" nebo lze přispět ze sociálního fondu na rekvalifikační kurz. "V každém případě máme snahu s propuštěnými zaměstnanci jednat a pomoci jim," uzavírá Zavadil.

Psáno pro měsíčník The Prague Tribune.

Cítíte změnu v chování pracovníků poboček? Mění se i podle vás úředníci na obchodníky? Myslíte si, že přístup bank k jejich zaměstnancům je správný?




Další články tohoto autora:
Martin Zika

Počet přístupů na stránku:

Komentáře ke článku